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| トップの迷いは組織全体の方向を狂わす |
18/Aug.2008 [Mon] 11:07 |
株式会社成岡マネジメントオフィスの成岡さんからのメルマガをご紹介します。
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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第225回配信分2008年08月18日発行
トップの迷いは組織全体の方向を狂わす
〜言ってることとやることの齟齬を来たさない〜
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＜はじめに＞
●16日（土）夜の北京五輪野球の日韓戦をご覧になった方も多かったと思う。残念ながら、結果はご存知の通り、因縁の対決は韓国に５−３で軍配が上がった。勝てる試合を落としたショックも大きいが、この試合に関しては、完全にトップの戦略の迷いがあったと感じた。事前に検討していた方針と、実際の采配がちぐはぐだった。
●具体的には、選手それぞれのミスや凡退もあったが、そこにたどり着いた前提や背景には学ぶことが多かった。そして、トップと選手が一体になって勝ちに行くモティベーションが、いまいち感じられなかった。それに引き換え、韓国はバットの一振りのスピードと意気込みが違った。日本は、意気込みがプレッシャーになっていた。
●場面場面で振り返ると、いろいろと敗れた要因はあげられるが、なんといっても大きかったのは、トップの采配、決断の遅れだった。当初の試合のイメージは間違っていなかったと思うが、それをそのまま実行できなかった。事前のデスクの検討と現場の試合との、相違に決断が鈍った。トップの決断の躊躇は、組織全体に大きな影響を与える。
＜具体的には＞
●投手の交代の遅れが一番致命的だった。まだいけると感じたから、続投になったのだろうが、当初の投手総力戦という方針を貫けなかった。まだいける、そんなに悪くないという印象や感じで判断した。その後に、韓国に一発が飛び出した。非常に悔やまれる投手交替のワンテンポ遅れだった。こういうためらいは、チーム全体に影響を及ぼす。
●控えの投手の準備は、ほとんど完璧に出来ていた。誰を出しても良かったのだろうが、日本での壮行試合での悪い結果を引きずっていたのか、交替の時期を誤った。それでも、同点で最終回に来たのだから、展開としては、まだリカバーできた。しかし、最終回に、また、決断が鈍って、交替が遅れた。これは、致命的だった。
●それに引き換え、相手の韓国は、当初から総力戦で向かってきた。バットのスィングの速さはすごかった。初球からどんどん振って攻めてきた。投手は初球からフルスィングされると、なかなか大胆に攻められない。どうしても、コーナーを狙って、ボールを置きに行く。悪循環に陥り、そのうちにつかまる。まさに、典型的なパターンだった。
＜ではどうすればよかったか＞
●スポーツに「れば、たら」はないが、やはり悔いの残る戦いだった。投手総力戦、打者思い切ってのフルスィングという方針が、現場の試合では貫けなかった。事情や状況は、刻々と変化するので、止むを得ない部分はあるが、それでも一貫した方針が最後まで、空回りした。同時に開催している高校野球とは対極だった。
●試合の展開は予想に近いものだったと思うが、それなら余計に当初の方針にこだわったほうがよかった。信じるところを、そのまま忠実に実践するほうが、分かりやすかった。予選リーグ戦ではあるが、事後の決勝トーナメントを考えると、勝ち抜き戦と同じだ。短期決戦だから、余計に戦略は一貫したほうがいい。
●結果がすべてではあるが、やはりその結果が出る過程、プロセスにその原因が潜んでいる。当初の方針の場面場面での修正は当然あるが、大きな戦略イメージの突然の転換は避けるべきだ。やはり、トップは信じたところを、ぶれなく局面に応じて対応はするものの、忠実に基本方針を再現することが、大切だ。
＜後悔より反省＞
●終わったことは仕方ないが、後悔することは必要ない。後悔して、悔やんでも何も戻ってこない。大事なことは、しっかり反省して、同じミス、間違いをなるべくしないような、仕組みやしかけを作ることだ。初めてのことは、分からないことが多い。やってみないとわからないことも多い。それは、仕方ない場合も、ある。避けようのないことも、ある。
●いちいち悔やんでも、時間も結果も戻らない。当てた車のへこみは、戻らない。こぼした水は、お盆には戻らない。しかし、反省はきっちりする必要がある。意外とこれを逆にする経営者の方も多い。誰が悪かった、あいつが原因だと、魔女裁判に一生懸命で、その本当の原因を反省せず、人のせいにするトップも多い。
●経営に完璧はない。準備段取り８割だが、完全に準備したつもりでも、抜けることはある。転んだことを後悔しても、仕方ない。それより、転んで立ち上がれないことのほうが、恥ずかしい。そして、転んだ原因をしっかり反省し、当初の戦略のどこが悪かったのか。戦略は正しかったが、決断が悪かったのか。そこをしっかり反省することだ。
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| 継続的に経営を改革できる仕組みを作る |
11/Aug.2008 [Mon] 11:18 |
株式会社成岡マネジメントオフィスの成岡さんからのメルマガをご紹介します。
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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第224回配信分2008年08月11日発行
継続的に経営を改革できる仕組みを作る
〜経営は４年に１回の五輪のようにはいかない〜
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＜はじめに＞
●４年に１回の五輪に照準を合わせ、選手は必死の練習を行い、精神力を高め、肉体をぎりぎりまで絞り込む。サッカーや野球のプロの選手ならいざ知らず、原則はそのほとんどがアマチュアの大会である五輪に、それだけ情熱と精神力を集中できることも、本当に素晴らしい。優勝しても、特にお金が出るわけでもないのに、名誉だけで努力する。
●４年に１回という、この微妙な間隔も素晴らしい。２年ごとでは値打ちがないし、かといって10年に１回では、本当にチャンスが少ない。この間隔があるから、また切替えて次を目指して頑張ろうと思うのだろう。翻って、経営はそうはいかない。毎日、毎週、毎月、毎年が勝負の連続なのだ。一瞬たりとも、息が抜けないこの緊張感を持続するのが大変だ。
●経営者も人の子だから、ときには弛緩したり、息抜きしたり、休息が必要なのかもしれない。しかし、昨今の社会環境はそれを平気で許してくれるほど甘くない。原油高、食料の高騰、地球温暖化対策、少子高齢化、米国経済の低迷、中国の社会不安など、挙げればきりがない。少しでも、気を抜けば、あっという間に、置いてきぼりをくらいかねない。
＜仕組みを作ることが大事＞
●じゃあ、毎日毎日ぴんぴんに張り詰めて経営しているかというと、それはとてもメンタルが持たない。実際の経営にはリズムが必要で、野球の攻守交替ではないが、緊張と弛緩を繰り返すことが、現実だ。攻めと守りを明確に区別して、ここは進む、ここは止まるというジャッジを適切に行う。いつもいつも、前ばかり向いての、行け行けどんどんでは、ダメだ。
●そのためには、きちんと定期的に業績をチェックし、いろいろな部署から現場の情報を吸い上げ、課題を抽出し、検討し、改善を図り、そして業績の向上につなげる、その仕組みづくりが重要だ。この仕組みをきちんと回転させ、運営していくことこそが、経営を正常に運転していくことに他ならない。毎度毎度思い付きでやってはいけない。
●筆者の関わっている会社で、役員会（幹部会議と思えばいいが）を定期的に開くことにしながら、なかなか実行できない会社がある。第２水曜日の午後と決めていても、何かの都合で延期になったり、中止になったり、先送りになったりする。幹部の人数もそんなに多くないから、若干が欠けただけでも、あまり意味のない会議になってしまう。
＜仕組みを作り継続的に運用する＞
●この会社で経営状態を定期的に客観的にチェックするのは、実はこの機会しかない。社長と幹部が、きちんと向き合って正論を堂々と議論できるのは、この機会しかない。幹部が、会社の状況を数字で把握できるのは、実はこの会議しかない。ところが、これがきちんと開催されない。何かの都合で、よく開催が流れる。
●そもそも、継続的にきちんと運営する意思が感じられない。意思がないと、経営は形だけを作って、魂を入れないとの同じだ。経営とは、経営者の意思そのものだから、会社の業績にも、早晩その影響は如実に現れる。数字のぶれが大きく、修正には時間がかかる。毎月１回か２回、定期的に集まろうと思えば、できないはずはない。それが、なぜかできない。
●となると、そもそも、この会議の意義と目的から明確にしないといけない。意思が感じられないということは、意味をないしていないといことだ。少なくとも、経営者がそう思っている限り、この状態は変わらない。会議をしてもいかほどのものかという議論もあるかもしれないが、そこに意味と価値をつけるのは、経営者の役目だ。
＜４年に１回の業績評価ではない＞
●経営は４年に１回金メダルを取れば、それでOKというものではない。毎試合、毎試合、点差はともかく、勝ちに行かないと行けないし、勝たねばならない。税金を使って、五輪に行って、予選敗退ですみませんでは済まない。会社の存続と従業員の生活がかかっている。なので、継続的に運営できる仕組みを作ることだ。
●あまり現状のレベルから飛び上がったことを目指しても、それは長続きしない。だから、目先のできるレベルから出発することが大事だ。大事なことは、継続できる内容、継続できる仕組み、そして結果を現場に反映さすことだ。立派な議事録ができても、何の意味もない。やって、結果を出して、なんぼの世界だ。親善試合や練習試合ではない。真剣勝負の試合なのだ。
●敗者復活戦もなくはないが、ゴールのないマラソンを走っているようなものだ。だから、体調管理、水分補給、ペース配分、日頃の練習メニューなどに、万全の準備と配慮をすべきだ。企業の使命は「ゴーイングコンサーン」＝継続的な経営の維持と発展だ。毎回の五輪に毎回出場して、毎回それなりの結果を残すことだ。
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| メタボと医療費控除 |
08/Aug.2008 [Fri] 11:58 |
久乗哲税理士事務所さんのメールマガジンをお送りします。
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◆シリーズ【課税の知識NO100】メタボと医療費控除
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●洋ナシとリンゴ
下腹部、腰のまわり、太もも、お尻のまわりの皮下に脂肪が蓄積する洋ナシ型タイプを「皮下脂肪型肥満」、内臓のまわりに脂肪が蓄積するリンゴ型タイプを「内臓脂肪型肥満」との分類があります。
●メタボリックシンドロームとは
生活習慣病とよばれる疾患に高血圧、糖尿病、高脂血症などがあり、これらの疾患は個々の原因で発症する独立した別の病気ではなく、内臓脂肪型肥満が原因と言われており、これによってさまざまな病気が引き起こされ易くなった状態を「メタボリックシンドローム」といいます。厚生労働省の調査によると、40〜74歳までの中高年世代においては、男性では2人に1人、女性は5人に1人が該当するとされています。
●医療費控除の対象になるか
ところで、健康診断の費用は、病気の治療を行うものではないので、重大な疾病が発見され、引き続きその治療を行わない限り医療費控除の対象とはなりません。そして、従来の常識ではメタボは重大な疾病とは言えそうもないので、メタボとの診断結果だけでは健診費用は医療費控除の対象になりにくそうですし、メタボは疾病以前の症候なのでメタボ対症費も治療費と言えそうもありません。
●拡張解釈の仕方と展開
ところが、事態は大きく変わりました。今年4月から40〜74歳の保険加入者を対象にいわゆるメタボ健診が導入されました。テレビ等でこれが話題になりだしたところで、厚生労働省健康保険局長は5月1日付けで国税庁に税務取扱いの照会をしました。これに対し、下記の見解で差支えない、との回答があり、メタボ費用は医療費控除の対象になることになりました。
◆メタボは「高血圧症・脂質異常症・糖尿病と同等の状態と認められる」。
◆メタボと診断され、かつ、引き続きメタボ保健指導が行われる場合には、メタボ健診費用の自己負担額は医療費控除の対象となる。
◆引き続き行われたメタボ保健指導費用の自己負担額は、医療費控除の対象となる。
◆確定申告書にはメタボ健診、メタボ保健指導についての概要を記載した領収書を添付する必要がある。
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| 所有権移転外リースと所有権移転リース |
06/Aug.2008 [Wed] 12:59 |
久乗哲税理士事務所さんのメールマガジンをお送りします。
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◆シリーズ【課税の知識NO99】所有権移転外リースと所有権移転リース
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4月1日より、所有権移転外ファイナンス・リースが売買取引とみなされることになりました。所有権移転外ファイナンス・リースという聞きなれない言葉ですが、新しく誕生した言葉ではありません。以前からリース会計では所有権移転ファイナンス・リースと所有権移転外ファイナンス・リースは区分されていました。
ちなみにファイナンス・リースとは、リース期間内での解約ができず、リース物件価額の大半を借り手が賃借料として支払うタイプのごく普通のリースのことです。
この2つのファイナンス・リースの違いを簡単に言うと、リース期間満了（または中途）時に、借り手が無償、または格安で所有権を獲得できるかどうかです。具体的には、(1).リース契約書に無償や格安で借り手に所有権を譲渡する項目が記載されていたり、(2).借り手しか利用できないような特別仕様の設備等の場合、(3).リース期間が設備等の耐用年数より相当短い（70％相当）場合−などは所有権移転ファイナンス・リースということになり、それ以外のファイナンス・リースは所有権移転外ファイナンス・リースとなります。
では、所有権移転ファイナンス・リースと所有権移転外ファイナンス・リースについて、税務上の扱いはどう違うのかというと以下の通りです。
■所有権移転ファイナンス・リース
◎取得時 ：売買処理として資産計上
◎減価償却：一般の設備等と同様に減価償却
◎償却期間：設備等の耐用年数
◎消費税 ：取得事業年度に消費税の課税仕入として一括仕入控除
■所有権移転外ファイナンス・リース
◎取得時 ：売買処理として資産計上（原則※）
◎減価償却：リース期間定額法で減価償却（原則※）
◎償却期間：リース期間
◎消費税 ：取得事業年度に消費税の課税仕入として一括仕入控除
※中小企業や少額物件の場合は、賃借料で処理することも認められる。
大きな違いは減価償却における償却方法だけ。つまり、毎年の償却額と償却期間が異なるだけということになります。
ただ、この償却期間と償却額の差が節税上で大きな意味を持つことがありますので、リース締結時は違いをしっかり認識しておいた方が良いかもしれません。
特に、リース期間が設備等の耐用年数より短いリースを組むときなどは、そのリース期間により償却額（＝損金算入額）がかなり違ってくることもありますので、ご注意ください。
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| 優秀な社員がいないと嘆く社長は落第1 |
04/Aug.2008 [Mon] 11:45 |
株式会社成岡マネジメントオフィスの成岡さんからのメルマガをご紹介します。
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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第223回配信分2008年08月04日発行
優秀な社員がいないと嘆く社長は落第
〜自分以上の優秀な社員を集めるのも能力〜
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＜はじめに＞
●いまでもそうだと思うが、かの有名なリクルートという会社の採用の方針は、極めて明確だった。それは、採用担当者は、必ず自分以上に優秀な人材を採用してくるという、基本方針だった。一人一人の採用担当者が、このことを徹底すれば、必然的に組織は優秀な人材の塊になる。それを、創業以来徹底してやったのがリクルートという会社だった。
●いまでも、ベンチャー企業の経営者や有名な創業者でリクルート出身の方々は多い。それは、この採用のポリシーが一貫して流れているからなのだろう。言うのは簡単だが、これを徹底して実行し、継続することは大変だ。しかし、その大変なことを、大変とも思わずにやってしまうところに、この会社のすごいところがある。
●優秀という定義が、どういう定義に則っているのかは定かではない。だから、厳密に言えばいろいろとあるだろう。しかし、そんな枝葉末節なことより、採用の方針が明確であることが、素晴らしい。特に、こういうサービス業であったり、付加価値の高いアウトプットを求められる業種業界では、人材のレベルで、その会社の評価が決まる。
＜いい人材がなぜ採用できないのか＞
●中小企業の人材の採用の難しさは、筆者もつくづく味わった。昭和60年以降、当時在籍していた出版社で本格的に、初めて新卒採用にのりだした。それまで適当に新卒採用は気が向いたように、ぽつりぽつりとしていたが、定期的に本格的にやりだしたのは、その頃からだ。初めは、新卒採用もどうしたらいいか分からず、右往左往していた。
●名前の通っていない中小企業で、優秀な新卒採用を行うなどは、本当に至難の業だ。だれも社名を知らない。広報もしたことがない。当時は、もちろんインターネットなどなかったから、会社のホームページがあろうはずもない。だから、紙媒体でPRするしかなかった。名前が知られていない企業の広報活動は大変だ。
●その過程で聞いた話しが、上記のリクルートの採用の方針だった。非常に強烈な印象を受けたことを覚えている。そうか、やはり中小企業の人材採用はトップが必死でやらないといけない大命題だと感じた。そして、自分以上に優秀な若手をどう採用してくるかが、企業の将来の命運を担うんだということも、実感として理解できた。
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